作为非技术背景的创始人，你希望找到一位什么样的 CTO？

[转载机器人]

作者：robbin
链接：file:///question/19561513/answer/43670375
来源：知乎
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这个问题有点意思。

我是技术出身的创业者，也担任过创业公司CTO，中型互联网公司CTO。我现在自己作为一个创业者CEO，暂时身兼CTO，但将来迟早要找一个CTO，那么我想象一下，我希望CTO具备的素质应该包括：

一、技术视野要好，架构设计能力出色
对各种技术领域的发展趋势，主流非主流技术的应用场景要非常了解。能够站在一个很高的高度，预见和布置技术方案的演进。

二、动手能力要强，学习能力出色
如有必要，自己可以随时动手参与第一线的编码工作，不能长期远离一线工作，自废武功，纸上谈兵。对于新技术的掌握速度非常快。

三、管理研发团队过硬，且能建立团队研发文化
善于管理研发团队，掌控好研发工作进度，培养研发梯队力量，建立研发团队内部具有向心力的，开放性的，交流学习型组织文化。

四、具备良好的产品意识，跨部门跨背景的沟通能力
要对互联网产品有良好的感觉，从产品的逻辑性，可实现角度来提出产品改进和完善的总体性设想。此外要能够和不同背景的人有良好的沟通能力，能够用对方的思维方式和话语体系来描述他不容易理解的话题。

呵呵，好像照着我自己去写的。另外我不太同意其他答案提出的两个观点：

1、CTO要具有招聘技术人员的能力
互联网全行业都缺研发人员，而且是奇缺，这是供需关系决定的，把行业面临的公认的难题推给CTO自己去解决，那CEO也太好当了。

2、CTO要不畏挑战，不能说"不"
互 联网行业为什么CTO奇缺，研发工程师奇缺？答案就是：创业者CEO是没有门槛的，谁都可以今天辞职，明天宣布自己创业当CEO了，各行各业的人才都可以 当CEO，CEO的供给是井喷的，但是CTO是有门槛的，只有研发岗位才能培养CTO，而且一个合格的CTO成长周期非常长，CTO的供给是非常少的。

于是乎，一个对产品研发的门外汉CEO对CTO说，我今天拍脑袋想出来一个产品需求，你必须给我做，不准备说不！CTO刚一脑门汗说好我拼了命去做。明天CEO又一拍脑门，说我昨天想的不对，我今天另外改了一个产品需求，你来给我做这个。

以 上这种情况罕见吗？非常常见，创业公司每天都在发生。就是我自己，这么懂研发的人，知道什么能够实现什么不能实现，仍然今天一个想法，觉得可以这样做，明 天我就对自己说不，否定掉这个想法，然后冒出来另外一个想法。我身体里的CTO经常站出来对CEO说，你这个想法不靠谱，你那个想法资源不够，经常在脑子 里面自我推演，然后自己否掉很多想法。

因此，CEO不是每个想法都靠谱的，CTO有责任站在更加专业的角度去帮助CEO纠正，推演，完善想法。一个不敢对CEO说不的CTO，这个公司肯定要走很长很长的弯路的。
编辑于 2015-04-02 24 条评论 感谢
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gashero编程、程序员话题优秀回答者 大牛，哞〜
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以技术人员的角度翻译一下 张亮的回答：

1、什么SB需求都敢接，不管能不能实现，性能如何，以及是否有意义，且毫无怨言

2、做过太多次试错，并且见证过无数次错误的需求，且毫无怨言

3、视野=见过太多SB，知道跳槽无非是见另一种SB，人文素养=不骂人，或者退而求其次的不打人，且毫无怨言
编辑于 2015-04-02 23 条评论 感谢
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知乎用户 不做技术的技术男
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个人的几个观点：
1. 与创始人有一致的商业目标和远景， 与创始人之间需要形成互相之间的信任
2. 熟悉公司的商业模式， 能够与非技术团队进行商业层面的沟通， 而不是用技术语言来沟通
3. 技术方面不一定样样精通， 但是需要具备较强的综合素质， 最好有一门很强的和核心业务相关的技术专项技能， 同时能够对技术的战略方向做出自己的判断。
4. 有较强的领导力和人格魅力， 能够吸引优秀技术人才的加入以及将他们团结在一起
发布于 2011-11-11 添加评论 感谢
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李黄河 继续修炼
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肯定是留得住，管得了，技术过硬啦。
发布于 2015-04-03 添加评论 感谢
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喵在野 程序员客栈 http://proginn.com
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我们在做客栈（http://proginn.com)这个项目的时候,就着客栈这个平台搭建了我们自己的远程协作团队。
作为客栈的产品合伙人，我就说说我在客栈合作过的我觉得不错的工程师吧：

A 负责早期的网站搭建，PHP，前端都做，是早期的核心技术。
我们如果一起确认了需求（原型和交互都确定），我一般都会问一句，"你觉得这个能做么"
他一般都会回答：可以做，我做完现在的任务就开始。
我："你估计要多长时间？"
他："2天吧。"
然后第三天，我就会看到我画的原型变成了实物，开始上线测试。

当然，前期的需求确定一定是个不断论证和争吵的过程，只要这个过程结束，他便能确保以最快的速度完成承诺。
他让我看到程序员身上那种神奇的实现的能力，能够让你的想法成真。

B 负责iOS端
在我们按周开发的迭代周期里，B总是能够在第4天开始给我们测试包，然后每天根据我们的意见调整更新。
很多在原型和设计上没有考虑到的非常细节的地方/或者逻辑流程没考虑完善的地方，他会主动给出自己的意见，和产品/UI讨论过后，把这个问题解决。
他让我看到一位程序员对于产品的追求，而不仅仅是完成码代码的工作。

C 负责Android端
我们安卓端在找远程协作的兼职时比较曲折，最终找到了C.
C 让我们惊喜。原本落后了3个月的进度，目前已经被他赶到了只落后1个版本（2周左右），当然，这和iOS端先行试错也有关系。
C提交的第一个版本，就被豌豆荚认可为优质新APP. 他谦虚地说那是因为自己多考虑了一些兼容性：这些需求，我们从来没提过。

D 是目前负责网站和后端的新同志
对于其他各端提出的问题，他总是能给出解决方案。
之前遗留下来的一些疑难杂症，他也默默地一个个消除了。
对于我们提出的需求，基本没有说过做不出来的，而是告诉我们这大概要用到哪些方面的知识技 能，他需要多长时间来完成；然后他就完成了。。。。

总结下来，我发现我非常愿意和这样的优秀程序员合作：
1）在自己的领域内，有扎实的功底
2）乐于去学习和拓展自己的能力，把任务看成是挑战，总是想办法做得比别人更好一些
3）有时间观念，总是能够在时间要求之内完成任务
4） 乐于帮助别人，以提升整个团队的工作效率
5）碰到问题不抱怨或者推卸责任，而是寻找解决办法并且解决它

最后利益相关，我们都是在 程序员客栈 汇聚最优秀程序员 寻找到上面几位优秀的程序员小伙伴，希望你也可以来客栈找到合适的人。
发布于 2015-05-14 添加评论 感谢
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子尧 展会/平面/市场
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这里的非技术背景我就从IT行业来说吧，非技术这里特指非程序员。
我觉得最好的CTO应该是什么活儿都敢接的。不管甲方要求工期有多紧，要的东西技术细节有多变态，甚至灰色行业，只要是行业内专业内的，就敢接。当然价格就是非技术背景的人在谈的了。
这样的人一般都有技术过硬的团队自己圈子人脉，才敢这么干。现在的cto是个上学时不好好学习的货，之后不知道哪根筋搭对了开始钻研，在单位圈子里混出了一票人脉。至今没有活儿是因为技术达不到而不接的。
说白了技术总监的团队还是得技术到位
发布于 2015-04-02 添加评论 感谢
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will he
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看了那么多的要求突然想问，符合条件的人凭啥来你的创业公司？大把的好公司随便挑。还是说你本身就是雷军级别的。圈子里吃得开，即便是创业公司那也是不缺钱的主。要啥没啥就靠理想？你真当自己是刘备？还是俗烂小说里虎躯一震大把人跪地求带走。回答我先。
发布于 2015-07-15 添加评论 感谢
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jinyuu http://www.grouplus.com
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匿。
编辑于 2016-08-06 8 条评论 感谢
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朱毅 上海酷橙 手游制作人
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1. 无论年纪多大都不固步自封
2. 精力充沛
3. 学习能力强，对新技术敏感
4. 充分理解什么是成本
5. 知之为知之，不知为不知
6. 充分理解公司每个阶段对技术的需求程度

好像有点多啊。。。
发布于 2015-04-02 添加评论 感谢
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王啸 专注金融和互联网 http://2byte.us
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这问题是否可以翻译成，一个由业务驱动的公司，需要怎样的CTO呢？

CTO是合伙人，不是实现各种奇思妙想的哆啦A梦。而且私以为，一个业务驱动的公司，最需要的是CIO。

技术研发通常是成本中心，所以天然的就要有控制成本的概念。不仅是有形成本，更重要是对创业公司无比重要的时间。

研发有一定滞后性，而且很容易产生沉没成本。因此对业务必须有一定前瞻性，要以最小代价试错。需要了解新技术，又不痴迷在具体技术。

不仅需要对团队的管理能力，还能支持全公司的信息化管理。

能够有效的应对危机，支撑核心业务。迅速的组织和利用职能团队，发掘员工潜能。

能够控制好技术团队成长和项目压力间的矛盾。尽快培养出实战力强的团队。

技术管理做到看得见，不动嘴。安排，进度，质量制度化保证。
编辑于 2015-07-15 2 条评论 感谢
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周立 我不是CTO
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我是技术出身
但是如果我是非技术的CEO，
我期望的CTO有三个条件：
1.他能快速学习
2.当他自己清楚一个事情时，他能够把这件事情跟别人讲清楚，当他不清楚时，他能找到人给别人讲清楚。
3.他能使得比他更牛的工程师加入。
发布于 2011-05-11 4 条评论 感谢
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章坚 http://huofar.cn/m/ 活法儿
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1、有人脉，能招聘
2、人品好 且 价值观一致
3、带队能力
4、学习能力

回答完毕，是不是该奖励给我一个CTO啊？ @郭欣
编辑于 2011-02-15 2 条评论 感谢
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孙磊
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能够用两万块做个淘宝出来的人
发布于 2015-04-04 1 条评论 感谢
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王磊 久居平庸，志在中庸，且行且奋斗
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@gashero 毫无怨言的人存在？CEO敢用？
1、什么SB需求都敢接，不管能不能实现，性能如何，以及是否有意义

2、做过太多次试错，并且见证过无数次错误的需求

3、视野=见过太多SB，知道跳槽无非是见另一种SB，人文素养=不骂人，或者退而求其次的不打人
发布于 2015-04-05 添加评论 感谢
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白乔 资深感性码农，中科院博士
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从身边的人找吧！ 信任可托付的感觉，对你最重要！
发布于 2015-04-04 添加评论 感谢
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仲仓戟 全栈
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我认为两者合作的必须点：
1、彼此信任，尊重对方的专业和经验
2、持续沟通，保持每周至少几次的长时间沟通
3、创业团队价值观一致。创业的终极目标保持一致。上市？卖了？要创造什么样的公司价值？
4、互相迁就，再好的兄弟也有分歧，很多公司死在高层决裂上。迁就不是忍让，而是在信任的基础上把观点加和除二。

CTO的特质
1、专才VS全才？小公司要全才，啥都能上手，一个顶10个。大公司要专才，能够构筑公司技术门槛。
2、需要懂产品和市场。CTO/CIO，不懂产品，脱离市场是很可怕的。懂产品和市场，可节约很多沟通成本和分歧。

3、能带人，能聚人。
4、能学习。技术之变，日新月异，了解新技术但不盲从，微调整技术架构使平台不落伍即可。
发布于 2011-05-10 添加评论 感谢
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张亮创业、互联网话题优秀回答者 修行中
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虽然我不是创业者，但如果我创业的话，我希望找的 CTO 是：

1. 不畏挑战。最好永远不对产品需求说"不"——我不知道为什么那么多技术人员很简单的否定各种可能性，总是说这个做不了那个做不了
2. 有经验。既然是 CTO 了，至少得在相关领域有足够的经验，能够降低公司的试错成本啊。
3. 有视野和一定的人文素养。都到 CTO 这层面了，技术就不止是技术了。
发布于 2011-02-15 15 条评论 感谢
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HardRock -
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robin说的比较到位了，我觉得还有一些作为CTO需要具备的能力：
1. 发现和培养人才
作为公司的CTO，更多的是需要把事情理清楚分主次，安排给合适的人做。
知人识人，人尽其才，人尽其用本来就是管理者的基本素质。
而且对于基层管理岗位，从内部提拔一个人远比社招一个来的靠谱多。

2. 把控需求
面对产品、市场、运营甚至老板各级对技术提出或者合理或者无脑的需求，而且屁股决定脑袋，其一定是把需求提的优先级尽可能更高。作为CTO一定要有清醒的头脑，从技术输出与公司战略角度出发，"挡需求"。这样也会让公司少在技术上做太多消耗。

3. 能够选择适合自己业务的技术架构
CTO们的背景都各不相同，各自的技术体系适用的场景、所要解决的问题都千差万别。
对于不同的业务要选择合适的技术架构。
听说有的产品还在试错阶段呢，技术上就要求海量数据高并发上去靠。


更重要的是：选择合适的CEO做搭档
否则，你所做的一切都可能是错的。
编辑于 2015-04-03 1 条评论 感谢
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知乎用户 寻找蓝色橙子
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非常赞同排名前几位同学的回答。做一些小补充：

现在很多创业方向事实上都已经不存在CTO的角色，因为横跨领域太多，所以很难找到一个懂 架构、有领导力、有经验、可实干的全面型技术人才了。智能硬件就是最典型的一个方向。但这并不意味着CTO角色可以缺失，个人认为一个做自己产品的创业团 队的核心创始人里一定要有一个技术角色，这样才能让团队不丢失技术嗅觉和基因，而不是像某些昙花一现的营销性公司一样开的绚烂走得快。因此对这个技术性人 才也就是CTO的要求更多应为：

1. 基础的架构设计能力。这是CTO最基础的要求。。。比如智能硬件，横跨APP+Server+PCB+wireless communication+ID/MD design+manufacture，不一定在所有方面都是大牛，但是至少所有方面都应有项目经验级别的认知。
2. 敏锐的技术嗅觉和判断能力。能够实现真正意义上技术突破的公司并不多，绝大多数还是好好地打好手中已有的技术牌。所以如何找到最合适的技术并且能够拿过来用好，是很强大的一个能力。
3. 优秀的产品思维。技术是服务于产品的，因此各种CXO都应该是产品经理，并且对产品做出各领域应该做出的贡献。

另，多扯几句，在寻找优秀CTO的同时，同样应审视自己是不是一个优秀的CEO。能不能像雷军说的那样，带着团队站在风口，拿到花不完的钱，招到用不完的人。

见到太多的CEO天真的以为（尽管他们不会承认），自己拿到的一点小天使+优秀的CTO（寻觅中......） = 成功的产品。。。
发布于 2015-06-01 添加评论 感谢
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陈志武 成都云雅 创始人
43 人赞同
我最近写的一篇文章《寻找技术合伙人的那些坑》，或许对你有启发：

对于非技术出身的创业者，往往有一种幻觉，比如：我们创业就差一个CTO了，再或者，就差一个程序员了。如果你是那个CTO或程序员，你会去吗？如果一开始就给你很丰厚的报酬呢？我的建议是：最好别去，因为不多久你就会出局。
创始人的不成熟，以及在团队的强势地位，会让一位优秀的技术合伙人也无所适从。

销售出身的创始人
这类人的几个典型特征：
业绩导向，工作成果和薪水挂钩，低底薪；
对技术认知度低，对工作量和技术难度缺乏判断能力；
对人缺乏信任，更相信博弈和制衡，而不是信任和合作；
做事没计划，一天一个点子；

和这类人合作，太考验情商了。
先说业绩导向吧，这个在技术领域基本上行不通。因为从技术到销售业绩有一个很长链条，中间有运营、营销、推广等环节。技术人员即使很有主人翁意识，也往往爱莫能助，搞不好还会被说成：多管闲事。
现在很多互联网项目，开始几年都不挣钱的(走渠道模式-积累用户的项目都是这样)，更不好和业绩、营收挂钩。
技术人员的考核，我一般倾向于以按时按质按量完成分配的任务，而这个任务往往可能细化到一天或一周：随时沟通和跟进，而不需要一个明确的量化指标。
因为创始人是规则的制定者，技术人员只得去适应，技术人员的不满积累到一定程度就会撒手不管走人。

对技术认知度低，这个是普遍现象，我一开始举的那个例子：就差一个CTO，主要指这种人。
比如，电商的订单管理系统，如果按订单价格区间查询很容易，但如果按订单所属用户的等级查询，技术难度就陡增；再比如，在商品数20万以下时，商品展示和搜索很简单，但如果超过100万，这块得全部重写，原来只需2天的工作任务，可能变为2个月。
还有像秒杀活动这种促销，如果不考虑负载，技术难度和工作量只有考虑负载时的10%都不到。
不懂技术的老板，可能会这样和技术沟通，你看这个优惠券功能，电商网站都有了，你们怎么两周还没搞定？对技术人员的缺乏尊重和信任，是很多年轻创业者容易犯的致命错误。

你让老板无条件信任你？除非你当雷锋。
如果一味去满足老板的进度要求，加班加点，很可能欠下一推技术债务，过不了一年，系统就维护不动了，没有人敢对系统动刀，整个系统得全部重来。这时候，老板可能想换一批人了，开发2.0版。

对于那种一天一个点子的销售人员，与其说是快速的市场反应能力，不如说是对市场缺乏前瞻性。因为这种拍脑袋导致的需求变更，技术人员往往也是怨声载道。在IT行业，听说离职的几大原因之一，就是业务需求的反复变更。

我再来批驳下技术人员吧。

技术人员出身
可以按公司类型划分：
来自外企的；
来自大型民企的；
来自中小型民企的；
来自国企的；
还可以分，来自互联网技术公司的，来自传统行业IT部门的。

先说外企吧。
很多外企都说自己是设在中的研究院、研发中心。就像IBM几年前在成都双流机场打了几年的广告：智慧的地球，不过是一种营销手段。其实，他们也就是忽悠下那些毕业生。
外企在中国的开发中心，一般主要是三种：海外外包(客户是欧美日)、国内外包(做项目)、企业内包(比如IBM内部的OA系统，非公司核心产品)。
如果是海外外包，这种活一般是从详细设计开始做，也就是说架构设计和概要设计这种有技术含量的别人都做完了。
如果是碰上对日项目，就直接编码了，包括方法命名别人都写好了，纯粹沦为软件工厂-代码工人。当时，我见到一个日本项目，文件命名是201.jsp、202.jsp，我顿时石化了。
但你不得不佩服日本人在软件工程领域的造诣：能够将工作分解到大学毕业生就可以做，而且项目进度控制到10%以内，目前只有制造业可以做到啊。
而这些项目经理，每天主要工作职责就是更新Excel进度表，然后邮件提交到客户方。
你说，要是遇到这些顶着光环的技术人员或项目经理，你还能抵制住诱惑？而且对方还是名校出身哦，因为这些外企一般只去名校校招。

想想国内的软件项目外包，甲方告诉你，我要xx功能，你yy周给我做出来，要多少银子？双方价格勾兑好后，乙方开工，其间不过问，yy周后甲方验收，傻眼了吧？
软件本质上是对业务的一种抽象，如果甲方对业务都不梳理，乙方如何抽象(转化为软件模型)，更不要说后面的技术实现了。
很多甲方(创业公司)，就以为软件外包和做SPA一样，交钱后躺在那里，就可以爽歪歪了。如果这样，基本上失败概率在90%以上。

一般软件开发报价有两种模式：
按软件开发过程报价：需求文档＋效果图＋功能开发量
按功能需求报价：功能开发量＊2
一般来说，前一种要稳妥些：通过分阶段交付来化解项目风险。
但问题是，没有看到可运行的程序，甲方一般把需求文档和效果图不当回事；
另外，有些乙方，将需求文档写得很抽象(找一个普适的需求文档模版抄)，核心需求都散落在巨幅冗余文字中，甲方也很难判断文档中需求是自己想要的。

按功能需求报价＝功能量＊2，这也表明了，开发只占工作量的50%左右，另外50%是业务调研、需求分析、产品设计、测试等。

上面还说到一种：软件内包，以及外企的国内外包，而做好它，除了有优秀的技术人员，还需要优秀的技术管理人员：精通软件过程管理。
下面我多啰嗦点软件过程管理，因为它就是软件管理的孙子兵法。

CMM5(软件开发能力成熟度模型)，以及和CMM3匹配的RUP软件过程管理方法论。这种业外人不好理解，你就当成制造业的SOP(标准操作流程)吧。
国内软件外包巨头，一般要花钱做这种认证，就像现在的农产品要搞个绿色食品认证，才能卖个好价钱。

先不说CMM5规范吧，它的规范文档大概可以打印成几本教材。RUP流程是IBM的一套软件开发SOP，也是恢弘巨制，反正我研究了3年还没有完全摸透。后来IBM在推Agile RUP，也就是剪裁过的RUP。问题是，有几个人有能力剪裁。
RUP我还是很喜欢的，对于某些传统行业的复杂业务，目前我没有看到更有效的方法学(不要和我谈SCRUM，这个不是用来管理需求的)。
软件工程的成熟度，比起建筑业差远了，每年估计提升不到3%。我从业10年来，没有感觉到开发一个模块以前10天现在5天。软件生产力的瓶颈，在于业务需求的非标准化。

还有一种人，说自己会敏捷过程，其实还是在用瀑布开发过程。
是不是用敏捷过程，看他发版时是不是追求完美主义：必须等这个功能开发完毕才能上线。很多人有这种类似情结：没有在线支付、没有退款功能、没有在线客服，怎么算一个电商系统呢？
敏捷讲究的是迭代开发，但这种人一看就懂，一做就忘。会站立晨会、纸贴todo，那不叫敏捷。
敏捷过程建立在信任、合作的基础上，否则晨会就成了批斗会。
还有，团队1个高级，2个中级，10个初级，就别强调敏捷了，那些新人会逼得吐血。

我谈了这么多的软件过程管理(注意：不是项目管理)，其实就是想说，一直在用这种重型软件开发方法学的，或是专业软件公司那一套方法学，你让这种技术管理人员来到创业型公司就自废武功，放弃飞机加大炮，换成小米加步枪的作战方式，容易吗？
而且，项目开始时，你一看到那些高大上的文档，可能还会有这种错觉：我终于找到技术大牛了，虽然你基本上看不懂。

还有一点不能忽略的，就是大型软件公司出身的，以前面对的是一批既懂业务又懂技术的需求分析师，他们负责将客户需求收集整理回来。现在面对的各部 门同事都是电脑盲，而且对业务基本上没有软件抽象能力，沟通会非常考验技术合伙人的智商和情商，如果缺乏同理心，技术人员会在心里抱怨：这群SB。久而久 之，部门冷战一触即发。之所以我特别提出来，是因为技术大牛普遍情商都不高。
把技术牛人提升为技术管理者是创始人最容易犯的严重错误之一。

还有，对软件公司这种知识型员工，如果用传统行业普遍采用的泰勒管理方法(工业管理)，如严格的考勤、请假制度，会严重挫伤技术人员的工作热情和创造性，要知道很多技术大牛就是夜猫子。如果创始人不了解技术型公司文化，很容易和技术合伙人产生沟通隔阂。

还有一种人，比较受创业公司欢迎，就是BAT出身的。
听说前两年，只要是BAT的，投资人就会追着问，我先给你300万，你出来创业吧。大家当个笑话就行了。
现在BAT的技术人员都是多少万了，随便一个产品线就是几百人，除了几个总监、高级经理、技术经理，大多数人都是螺丝钉，对某块可能确实钻得很深，但技术广度不够。
这些技术大牛习惯于技术实现思维(执行者)，而不是解决方案思维(管理者)。如果不搞出点有技术含量的，或是用别人现成的云服务，那是一件多么没成就感的事情。

我前段时间看到一个猎聘上成都地区简历，里面一位25k的CTO，上个创业项目是社区O2O，其中有一个功能是小区交友，在谈到技术可行性时写道(原话)：论证移动即时通讯、文字、图片、语音、视频方案；论证LVS在项目中的作用，确定服务器数量和成本。
要是我们Boss遇到这种技术负责人，估计要哭了。幸好别人只是论证了，而不是开发了。反正这些功能，我用10万就可以搞定(有对应的SAAS和IAAS云服务)。
我估计这就是BAT那种高端人才：做过大型高负载、高可用、海量用户的即时通讯解决方案。

小型作坊式的民企，我就不吐槽了。这类企业不乏技术大拿，但都是草莽英雄。如果还在大公司呆过，那就完美了：能屈能伸。
国企我就不谈了，技术人员受国企官僚影响应该不算严重。但有这种习惯：啥屁点需求都要把运营、市场、客服部门拉在一起，看起来是群策群力，实则推卸责任。
其实有一种破局方法：做了再说，错了再改；在关键需求上主动征求相关部门建议，注意是当面，不是邮件＋CC。
大家知道，国企生存法则是，不求无功但求无过，说白了还是怕有人整你。

我上面说的似乎有些专业性，再谈几个比较通俗易懂的坑。
猎头推荐
猎头推荐，对于一些成熟企业可能是最好的选择。如果是给创业型企业推荐CTO，小心他会把你带到坑里。
猎头能够做的，就是推荐一批候选人，能否从中找到真正适合的那一位，前提是创业者对CTO的合理定位，然后才是匹配识别。就像知名企业的HR，能做的只是搜集简历，还得需要面试官来甄别。

如果一个创业者在早期，也让猎头找一位高大上的CTO，可能会让公司死的更快：成本超支，进度超期。
做三年后1000万用户的规划，但公司第一年10万用户、能否存活还是一个问题。
我暂时还不谈找到一位自认为适合的CTO后，所可能出现的问题：
产品开发期，CTO的技术视野和管理能力有限，从而没法在有限的资金、人力、时间下达成实现产品目标；
业务运营期，技术处于维持状态，因为前期对技术不合理的定位导致股权比例授予不当，一直寻思怎么让CTO出局；
很多创始人过了很久才想明白，自己公司原来不是技术驱动的；
同时，因为业务稳定，原来的技术团队成本过高，想开始对技术部动手，而缺乏团队支撑和技术挑战的CTO，职业发展就到尽头了。

技术合伙人的经济状况
技术做得好的，大多数都来自农村，家境贫寒。而且，因为自己的圈子和社会阶层，找的对象家境也不会好到哪里去。工作5年后一般到了买房的年龄，存款买房或月供都是实实在在的压力。
而创业者这种励志男，一般经济状况也好不到哪里。王健林做电商时是说过自己在创业吗？。创业者给的也就是一个空头支票－股权，这个套现的几率大概5%都不到，技术合伙人平时也就拿着1/3到1/2的薪水。如果项目半年一年都看不到希望，就要开始考验技术合伙人的人性了。
再说，别人挪个地方，可能薪水翻三倍，又稳定又有身份，马上可以解决现在的燃眉之急。另外，你怎么知道别人当职业经理人就一定不能获得股权或期权呢？
很多技术合伙人，在看不到项目前景或经济压力过大，都有过退却的打算。

所以，找技术合伙人，如果主要目标是拥有优秀技术资源，而不是降低成本，我建议钱给够，别让他分心。
如果资金充裕，而合伙人也乐意不要股份，就给高工资、当雇员好了。

把技术合伙人当产品经理用
从软件开发过程角度，业务调研、需求分析、原型设计，以及其交付件概要设计和原型文档，都是产品经理应该干的活。技术人员拿到这些交付件开始开发功能。而完成这些交付件，大概要占去项目工时30%以上。
应该有80%以上的技术合伙人不具备产品设计能力，这不是问题，问题是没有意识到自己的能力短板，导致想不到或不愿意去招一位产品经理。

我非常不建议CEO去找一位和技术合伙人平级的产品总监，沟通和协作会是一个大问题。另外，因为产品和技术很难合理分工，产品决策权之争会导致严重内耗。比如，UI设计师是属于产品部还是技术部？还有，大数据分析师呢？
如果创始人是产品出身，产品定义后，可以暂时不找技术合伙人，找个程序员干活就行了。

技术合伙人的能力瓶颈
并不是所有技术人员都能跟上公司的成长，在公司发展的不同阶段，对技术合伙人的能力要求不同。
在初创阶段，技术合伙人是个会写代码的就够了。随着用户的快速增长，对其软件架构设计能力开始有要求；
随着公司业务的壮大，对其技术前瞻性，以及中型技术团队管理能力有要求，这时候姑且称为技术总监吧；
当公司发展到需要一位真正的技术副总裁时，需要对行业格局有前瞻性，比如在什么时间点投入怎样的资源强化哪块技术，以及优秀的商业/技术平衡能力，可能原来的CTO/CIO角色也无法胜任；

当然，每个阶段，技术合伙人可以去物色比自己更优秀的技术人员，但管理工作还是无法找人替代的，难道指望他让贤？
在引入技术合伙人时，创始人就应该意识到可能会有这种问题，并制定双赢的技术退出机制。否则出现那种CTO走后，代码被删、数据库被销毁、服务器被格式化，那就悲剧了。

如果对技术合伙人能力没有把握，并且在退出机制上比较顾虑，找一个临时技术团队-提供技术孵化服务的公司，可能更靠谱。
在发布产品初版，并且引入资本后，你有足够的筹码吸引到优秀的技术合伙人。
当公司还是一个屌丝时，不要期望引来白富美；当你成长为参天大树时，凤凰自飞来。

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陈志武 http://weibo.com/zwchen
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